南京总的分享主要企业实际出发，这两年公司所经历的，所做的，所想的以及未来在后疫情思考，为港中大的学生和老师作了一个具体的汇报，通过讲述企业在疫情期间供应链管理真实的故事，来探讨在后疫情时代里面，企业应该怎么样面对这个风险，从而能够更好的发展。
金发科技：亚洲最大的改性塑料企业
金发科技主要还是做改性塑料的企业，是一家上市公司，有很多公开资料都有介绍。金发科技在中国各大城市都有生产基地，总部在华南，在华东有基地，在华北有基地，在华西、华中都有基地，在海外印度、马来西亚、德国和美国都有我们的生产基地和研发中心。
金发科技做的产品主要是改性塑料，环保高性能再生塑料，生物降解材料，特种工程塑料，碳纤纤维复合材料，轻烃及氢能源材料，医疗健康和高分子材料。我们产品销量在2021年接近250万吨，目前是亚洲改性塑料规模最大的企业，在中国也是最大，最强的企业。
金发医疗作为金发科技未来发展的战略支撑板块，专注于医疗&健康防护产品的研发、生产和销售。依托金发科技在高分子材料的技术创新能力，金发医疗打通上中下游，从上游的原材料研发，到中游核心半成品的生产，再到下游成品的制作，实现一体化产业链全覆盖。并先后研发出高效低阻熔喷布、高性能医用和防护口罩、丁腈医用检查和防护手套，防护服，手术衣，隔离衣，面罩，消毒剂，护目镜等产品。
金发医疗的产品覆盖专业医疗、生活健康、工业防护三大领域，所有产品拥有国家及欧美权威实验室检测报告以及相关认证。金发口罩产品型号多样，资质齐全，日产能最高可达4500万片。手套总规划96条产线，完全建成后年产能将达400亿只。
应对突发事件成功因素
在疫情期间，金发科技做了四大项目，第一个熔喷布专用聚丙烯材料，第二个是口罩熔喷布，第三个是口罩，第四丁腈手套，在疫情期间很多公司都参与了这些项目，但是真正能够成功并且现在还能存世的企业真的不多，金发的项目为什么能够成功？很大一块这个项目的成功也就是供应链管理能力的成功，如果没有一个强大供应链管理能力，要取得这个成功绝对是不容易的。
为什么这样说？在疫情期间整个供应链大有变化，最主要的变化从原来的买方市场一下子变成了完全是卖方市场，企业首先要解决的是从设备到原材料，在市场发生很大变化，从买方市场到卖方市场，如何迅速构建供应链？这个对企业管理提出了新的考验。
怎么样才能够在这种突发环境下快速把项目建立起来？
在紧急状态下有很多不确定的因素，其中一个最大不确定因素就是信息不对称，包括徐教授谈到牛鞭效应，逐级放大牛鞭效应，都有可能对项目成功构成极大的影响。
在谈供应链管理时都会从这八大方面来谈，客户关系管理，客户服务管理，需求管理，订单执行，制造流程管理，供应商关系管理，产品开发和商业化，退货管理，这是很正常的供应链管理过程。特别是更多谈到客户关系管理，客户服务管理，怎么样更多向客户、供应商提出这样那样一些需求，而不是谈如何跟客户，跟供应商从合作共赢的角度来构建我们整个供应链，在平时的时候买方有足够的博弈能力，但是在紧急时候，买方根本没有博弈能力，整个环境已经发生了很大的变化。
南京总提出有三个环节是尤其重要的。
第一个需求管理，以口罩为例，在2020年口罩的需求，动不动这里订单有1个亿，那里有2个亿订单，公司接到一个订单10个亿，10个亿金额很大，要受监管，但还是对公众披露了一些信息。由于需求管理逐级放大，牛鞭效应不是一倍两倍，怎么样逐级放大？在这边有真实用户，在疫情期间利用方方面面的关系进入这样一个围城里面，还有渠道商，政府部门，如果说每一级都在这样放大的话，假如说有100万的需求，通过4个层级就变成了400万，这4个层级再变到4个层级，一下子就会400×4变成了1600万，都是在逐级放大，这个需求管的好不好，将会对整个项目效益造成关键的影响。
第二个制造流程管理，公司有没有能力在紧急的时候把东西做出来，包括人、机、料、法、环这几个方面思考，首先有没有人才，有没有管理设备的能力，做的产品能不能符合法规的要求，特别口罩属于医疗产品，医疗产品每个国家都有各种各样的法规和准入条件，能不能满足这些需求。
再一个是供应商关系管理，进入卖方市场，怎么样能把东西买回来？南京总回忆徐教授给他上课的时候提到一个很关键的观点，这个观点是作为供应商管理最核心的就是要创造价值，在供应链的上下游如何通过创造价值来分享，而不是通过博弈。比如做采购经常有一个习惯，都是在博弈，这个价格能不能低一点？交货期能不能快一点？都是这样博弈来的但这种博弈在这个状态下，别人根本就不给你博弈，要别人降价谈的没得谈，在这个时候怎么样做到利益的共享，怎么样来创造价值，就变成更加关键。
高效执行
一个项目能不能够成功，战略很重要，但是后面这四大能力没有的话，战略再正确得到的都是0。南京总作出以下总结：第一是供应商关系管理，就是如何创造价值，大家都能够从这边分享到这个价值，第二是制造流程管理，能不能做出来产品。比如口罩厂单说人数，公司从2020年3月底开始招人，招到4月底，口罩厂的人从0开始到最高峰4月底、5月中的时候超过5000人，这5000人把它招过来了，怎么管？还有怎么解决他们的吃喝拉撒睡问题等等，公司能不能做得到？这个是很关键的。第三个需求管理（牛鞭效应），多少需求都按需求来生产，来布局配置企业的资源，当需求发生变化后，又会是什么样的后果。第四个落地能力，也就是执行力，怎么样落地？公司招5000人，5000人怎么分班组？怎么把这些新人管好？
从这个具体案例来看，这是一个时间表，从2020年3月15号定下来要做口罩，到3月27日第一片口罩正式下线，经历了要买设备，招人，设备要调试，要建洁净车间，而不只是单个把设备买了，在很短的时间里面，要完成这个事，在这么短的时间完成了，就有可能创造出很好的效益，这个窗口期在突发事件都会有的，而且这个窗口期都是不可预见性的，什么时候疫情迅速爆发，什么时候疫情结束，都是没法判断的，唯一一个就是快速抓住这样一个窗口期。
具体的做法，怎么买得到，怎么样买得好？如何解决这个问题，就是共享的问题，南京总分享了公司一个实际的案例：公司之前买口罩真的不好买，后来了解到这个供应商本身产能就比较小，一天能做8台设备，了解到这个信息以后，南京总就跟他谈，公司来组织设备人员，供应商把原来整个供应体系告诉金发科技，原来这些东西从哪里来的，符合产品标准的，金发买了它这个技术，那个时候都很抢手，不愿意卖，南京总跟他谈一个方式，供应商一天做8台，经发科技组建团队，并承诺一天能做出15台，做出15台后，金发科技只要7台，那8台给供应商，这样合作的话，无形中一下子让供应商的产能翻了一倍，新开的产能翻了一倍，企业也可以快速拿到一天有7台的设备，就是通过这种真正的创造价值，第一个给供应商创造出了产能，同时可以卖出更多的设备，赚更多的钱。对金发科技的价值就是，可以快速拿到企业需要的设备，就是通过这种合作共赢。
还有一个做法是设备需要调试，怎么样保证买来的设备快速达到设备原来设计的产量，南京总就跟厂家谈好，假如一天3万片保底，3万片以后超过1000片，这1000片跟厂家来分成，假如口罩可以卖1万元，他的毛利有5毛，40%归厂家，要是能卖到多2000片，就可以把比例进一步扩大，五五分成，这样的话就使到厂家，设备拿回来了，厂商会快速帮企业把设备调试好，就算没有人厂商也要想方设法找到调试设备的工程师，能够快速做出产品，企业能得到这个利益，供应商也可以从生产的产品里面得到这个利益，这就是很典型的怎么样一起来创造价值，创造出来价值，大家一起来分享。
金发科技做口罩的时候，有很多企业做不出来，主要的原因就是核心原材料的问题，刚好企业本身是做工程塑料的，所以很好解决了熔喷布的问题，金发科技自己有熔喷布，用自己的熔喷布做出口罩，这个就解决了能不能够生产出来的问题。
识别真实需求，避免“牛鞭”效应
不要在疫情结束，或者在疫情平稳的时候留下一个大坑，在疫情的时候很疯狂的供需关系，有很多伪需求，业务员这个人问他有没有口罩，那个人问他有没有口罩，造成很多信息的不对称。
如何识别真实需求？就看哪些是终端用户，哪些是在疫情期间批发商，在疫情期间所需要口罩的大部分是终端客户，如何识别好这样的需求，在计算需求的时候重点是看终端客户和在疫情以前就做这个产品的渠道商，从而进一步降低库存影响。
在识别真实需求里面做了大量的工作，还是在疫情平稳的时候留下了大量的库存，公司在2020年创造的效益在2021年为了消耗库存，大概损失是20%左右。如果控制不好的话，有可能2020年创造的价值到2021年就全部给回市场了，所以牛鞭效应在应急库存生产管理，库存管理尤为重要，这个是在2020年疫情期间发生的真实故事。
现在回过头来看，和徐宁教授提的整个供应链观点是蛮契合的，在供应链管理里面真正在处理突发事件一个应急供应链的案例。
未来供应链战略思考
在后疫情期间，现在或者未来应该怎么做？这个是金发科技真实的曲线，2020年销量和制造量，前面销量因为产能小，前面的销量和产量基本上是重叠的，到后面产量达起来，由于需求不真实造成产量上去，产量都是靠销售计划来的，没有提销售计划肯定不会生产那么多，但是由于牛鞭效应，由于真实的需求放大了，所以产量也跟着在放大。紧急状态一结束的时候，就会造成价格断崖式下降，以及需求归零。
当需求快速上涨的时候，就有潜在的风险快速下跌。还有一个真实的数据可以充分说明这个问题，金发科技在2020年做熔喷料，那时候熔喷料一粒难求，做熔喷料的时候包装袋600公斤一包，用过的包装袋可以卖到7000元，还是一个废包装袋，就是别人拿企业的袋装入他的产品，那个时候熔喷可以卖到7万多一吨，成本大概不到2万元，就算花7000元买一个袋子，还是可以创造不少的价值。需求增加和下跌多疯狂呢？金发科技在2020年5月份产量达到62000吨，这62000吨全部卖出去了在一个月里面，62000吨是什么概念？疫情前熔喷料全国的需求大概是35000吨/年，企业相当于5月份一个月把疫情前差不多两年的量销出去了。但是到6月份市场需求一下子变成了9000吨，到6月份一共卖出了9000吨的产品，这样就是疯狂背后一地鸡毛。如果对这个需求管理不好，将会造成极大的损失。
如何应对紧急需求博弈对需求管理提出了更高的要求，如何解决牛鞭效应对整个经营结果的影响？在满足应急市场真实需求控制合理的库存。这句话说很容易，但是做起来蛮难的，徐教授也谈到了，供应链管理在疫情前都在减少库存，都在做精细化管理，太过精细化会带来什么问题？库存太多又会带来什么问题？当价格涨跌幅度在应激状态下，一下子上天一下子入地，会给我们造成什么样的影响？
目前后疫情时代，第一个逆全球化，会不会越来越严重？真的没法判断，贸易保护主义，贸易壁垒，美国、欧洲对中国产品贸易保护，有可能会怎么样？还有新冠肺炎疫情，疫情在中国真的可能远远没有结束，在海外好像结束了，但是会不会反弹？也不知道。还有局部战争，现在是俄乌战争，在未来有没有其他的战争？包括在以前，在疫情比较平稳的时候，特别中国改革开放这40多年，中国的发展可以说得益于全球化，全球化资源可以用，从欧美学到了很多技术，学到了很多新的知识，知识无国界在全球化时代，但是现在好像又完全不一样了。还有供应链精细化管理，JIT管理，企业尽可能怎么样把库存做的最少，怎么样要求供应商能够及时给我们配送，精细配送下碰到上海封城会是什么样的结果？特别是以丰田体系为首的企业，企业的库存只能够是半天或者一共两天，上海一封城，立马就会造成全面停摆。还有企业现在都喜欢服务外包，在全球化前提下是没有问题的，但是现在对全球化定义已经完全不一样了，服务外包能不能快速解决问题？能不能降低成本？这也是一个新的思考。
（金发医疗不断拓展产品的多样性，开发低阻口罩）
现在更加要考虑的是，国家提到双循环，南京总觉得内循环尤为重要，在目前整个后疫情时代。内循环，这个环到底要做多大？现在全国在内循环，还是全省内循环，还是在几个省之间循环，或者在本省本市本企业，这些都是要认真思考的。最关键一点还是要有核心技术，金发科技做口罩能做成，就得益于有熔喷布，企业怎么样解决自身产品这个核心技术问题。要解决这个内循环最重要的也可以说是重中之重要解决人才问题。企业不管做什么循环，没有人什么问题都解决不了。金发科技运营了29年，在整个人才培养这一块做了大量的工作，所以这两年不管是疫情怎么影响，企业整个发展还是比较正常的，而且销售收入每年在不断提升，就算是今年比较艰难的环境，包括4月份、5月份整个华东上海封城的影响，金发科技整个销售收入还是稳步在提升，主要就是如何解决内循环问题，尽量减少由于突发事件对供应的影响。
对整个供应链来说更加关注的是安全问题，原来认为供应没有问题，但是现在已经不是这样了，原来可能在供应链管理中提到，要给某一个供应商更大的份额，通过更大的份额来拿到更好的优惠条件，但是现在话又说回来，假如把鸡蛋放在一个篮子里，又是怎么样一个结果？所以现在对供应链安全也提出了一个新的思考，就是供应链价值，企业是通过博弈还是通过创造、分享来解决供应链价值问题，也是企业在整个发展过程中要面对和思考的，特别现在在整个外部环境有太多不确定性因素环境下。
